Academici leren omgaan met wetenschappelijke uitdagingen vanuit hun eigen motivatie

Motivatie als leidraad

Ruim 20 medewerkers namen deel aan de pilot, onder wie 4 leidinggevenden. In 10 contacturen formuleerden ze onder begeleiding van een externe trainer motiverende doelen voor hun verschillende taakgebieden: onderwijs, onderzoek en/of bestuur. Zo leerden ze weer het vuur in zichzelf aan te wakkeren en daar ook naar te handelen. Hornikx haalt de metafoor aan van een pot met stenen en zand, die je op verschillende manieren kunt vullen. ‘Begin je met de grote stenen en vul je daarna de gaatjes op met kleine steentjes en zand? Of doe je eerst alle kleine steentjes en zand erin en concludeer je daarna dat de grote stenen er niet meer in passen?’ In de praktijk vullen veel academici de ‘tijd-pot’ toch vaak op de laatste manier. Bepalen wat urgent is, wat je aandacht nodig heeft en wat je motiveert, blijken dan eigenlijk basisvaardigheden voor het werken binnen de dynamische context van een universiteit.

Het goede voorbeeld geven

Leidinggevenden spelen volgens Hornikx een belangrijke voorbeeldrol in het omgaan met werkdruk. Zo maakt hij zelf werkdruk graag bespreekbaar vanuit zijn eigen keuzes, om medewerkers te laten inzien dat zij meer invloed hebben op hoe ze hun werktijd invullen. ‘In december zei ik hardop dat ik eigenlijk wel toe was aan de kerstvakantie en dat ik van plan was in de vakantie niet te werken. Aan de reactie kon ik merken dat daar een taboe op heerst. Hopelijk geeft het medewerkers ruimte als ze een afdelingshoofd zoiets horen zeggen.’

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid in veilige setting

Zeker binnen de academische wereld werk je lang naar iets toe voordat je resultaat hebt. Onderweg is het dus belangrijk jezelf en elkaar goed in de gaten te houden. ‘We hebben pas sinds een paar jaar aandacht voor dit soort thema’s. We hopen dat we die aandacht vast kunnen houden, want ook op universiteiten is duurzame inzetbaarheid aan de orde van de dag. Dat brengt me op een tip voor collega’s op andere universiteiten: als je hiermee aan de slag wilt, zorg dan voor iemand die er tijd in wil steken. Als je eenmaal een plan hebt, is het qua investering goed te doen. Wij hadden ook een geweldige trainer, organisatiepsycholoog Rikkie Dautzenberg, zonder wie we dit niet hadden kunnen doen.’

Het was wel een uitdaging om alle deelnemers bij elkaar te krijgen. ‘Agenda’s lopen door elkaar heen, sommigen werken thuis als anderen op kantoor zijn; dat zijn praktische nadelen van het relatief kleine aantal deelnemers. Toch had het zeker meerwaarde om met die kleine groep bij elkaar te komen, want er ontstond een veilige omgeving waarin de deelnemers zich kwetsbaar op durfden te stellen en de organisatiepsycholoog een laag dieper kon kijken naar bepaalde patronen.’

De leidinggevende in een coachende rol

Een leerpunt volgens Hornikx: ‘In onze pilot zaten leidinggevenden en medewerkers door elkaar. Dat zou ik in een vervolg scheiden, omdat leidinggevenden baat hebben bij andere vaardigheden.’ Voor leidinggevenden zijn bijvoorbeeld bepaalde gesprekstechnieken nuttig om hun medewerkers te ondersteunen in persoonlijk leiderschap.

‘Deze gesprekstechnieken ontstijgen de vakinhoudelijke kennis. De dialoog tussen medewerker en leidinggevende gaat over hóe medewerkers hun werk doen. Medewerkers en leidinggevenden weten daardoor beter wat ze van elkaar kunnen verwachten in de werkrelatie. De leidinggevenden worden een soort coach. ‘Onder leidinggevenden heerst namelijk toch nog vaak de misvatting dat zij weinig kunnen zeggen over hoe een medewerker zijn of haar werk doet – dat merk ik ook bij mezelf. Het onderzoek wordt gedaan, de colleges worden gegeven, wie ben ik om daar iets van te vinden?’

Hornikx heeft dan ook geadviseerd het trainingsprogramma structureel voort te zetten in varianten voor verschillende doelgroepen, zoals PhD’s, UD’s en leidinggevenden. Daarvoor is HR nu aan zet. ‘De interesse en motivatie om dit breder op te pakken is er, maar de huidige bezuinigingen vertragen de implementatie helaas.’

Resultaat voor de lange termijn

Uit de reacties na de pilot blijkt dat de deelnemers allemaal positief terugkijken op de training. Ze geven aan dat ze handelingsperspectief hebben gekregen en zelfinzicht hebben opgedaan. De training heeft hen geholpen om beter te prioriteren en heeft dus bijgedragen aan een gezondere werkhouding. Een mooi bijeffect was dat deelnemers intercollegiale steun ervoeren door de uitwisseling van ervaringen met collega’s.

Jos Hornikx is blij met de uitkomsten. ‘Met een relatief eenvoudige aanpak kun je dus al impact hebben op persoonlijk leiderschap, werkplezier en mentale gezondheid van medewerkers. Stel dat medewerkers nog veertig jaar werken, dan hebben ze heel hun loopbaan profijt van de vaardigheden die ze nu hebben opgedaan.’

Over het SoFoKleS-lab

SoFoKleS ondersteunt innovatieve projecten en onderzoeken die bijdragen aan verbetering van de universitaire arbeidsmarkt. Heeft u zelf een goed idee voor uw universiteit of voor de sector? Vraag financiële ondersteuning aan bij SoFoKleS-lab voor een project!