Bij strategisch personeelsbeleid denkt historica en bedrijfskundige Marjolein Quené meteen aan ‘zo goed en zo efficiënt mogelijk, dat wil zeggen in dienst van financiële doelstellingen’ en dat bedoelt ze niet positief. ‘Ik houd juist een pleidooi voor kwaliteit en vakmanschap.’ SoFoKleS-onderzoeker Sean Stevenson is het met haar eens. ‘Het is inderdaad een bedrijfsmatige term. We bedoelen met strategisch personeelsbeleid juist het plannen voor de lange termijn: weten wie er binnen je organisatie werken, wat voor werkzaamheden er in de toekomst aankomen, hoe we de mensen daar zo goed mogelijk op voorbereiden en hoe we zo nodig op tijd nieuwe mensen aantrekken.’
Mensgericht
Quené en Stevenson waren sprekers op de eerste SoFoKleS-inspiratiebijeenkomst over Visie op mens en organisatie. Hun bijdrage vormde het kader voor nieuw, meer mensgericht personeelsbeleid. Stevenson was gevraagd om de sectoranalyse van de academische sector te presenteren. Hij stelde voor om Quené uit te nodigen om op de bijeenkomst haar visie op personeelsbeleid uit te leggen. ‘Universiteiten staan voor grote opgaven. Onze belangrijkste boodschap is: er is een alternatief voor wat er nu gebeurt. Marjolein biedt zo’n alternatief. Haar boek Voorbij de managementmaatschappij vond ik geweldig! Het gaf me een weelde aan inzichten over werk, management, organiseren en democratie.’ In haar boek licht Quené toe dat waar ze spreekt van ‘managers’, ze modelmanagers bedoelt, als ‘type’. Daarmee wil ze individuele managers als persoon niet bekritiseren en te kort doen. Hetzelfde geldt voor organisaties, ook met dit begrip wordt het ‘type’ aangeduid.
Managementdenken
Universiteiten zijn de laatste decennia flink gegroeid. Door democratisering van het hoger onderwijs kwamen er meer studenten en dus ook meer docenten, promovendi, onderzoekers en meer publicaties. Elk jaar verzetten werkenden aan de universiteiten meer werk dan het jaar daarvoor. Tegelijk kwam in de maatschappij het managementdenken op, ook bij universiteiten. Dat leidde tot een hiërarchische structuur en een bedrijfsmatige aanpak. Stevenson: ‘Het is verleidelijk om een managementmethode toe te passen, omdat die overzichtelijk is en in veel andere sectoren ook gebruikt wordt. De financiële belangen van grote organisaties zijn enorm.’
Maatschappelijke doelen
‘Organisaties zijn ingericht om winst te maken’, zegt Quené, ‘en ze gebruiken een simpele managementmethode: financiële managers bepalen de uitvoering van de activiteiten. Daarbij wordt van alles gestandaardiseerd, anders kun je het geen financiële waarde toekennen. Universiteiten standaardiseren het onderwijs in zoveel uur voor lesgeven en zoveel uur voor begeleiding. De manager bepaalt dan wat een hoogleraar doet. Dat is intellectuele armoede: je maakt een som en denkt niet meer over de inhoud na. Bij wetenschappelijke instellingen die uit algemene middelen gefinancierd worden en maatschappelijke doelstellingen hebben, mogen die maatschappelijke doelen wel meer centraal staan.’ Quené verwacht juist van de wetenschappelijke wereld dat ze personeelsbeleid voert vanuit de vraag: ‘hoe kunnen we medewerkers zo goed mogelijk ondersteunen om hun werk zo goed mogelijk te doen?’
Competitie
Stevenson ziet werkdruk, overwerk en vergrijzing als grote uitdagingen voor de wetenschappelijke sector. ‘De arbeidsmarkt wordt krapper. Universiteiten moeten meer doen om met name jongeren te binden, te motiveren en betrokken te houden. Jonge docenten hebben meestal een tijdelijk contract en zijn na een paar jaar weg. Dat lijkt financieel efficiënt, maar het is penny-wise en pound-foolish. Het betekent verlies van kwaliteit, van continuïteit en van waarden die uit menselijk oogpunt belangrijk zijn.’ Een ander probleem is de competitie tussen universiteiten in marktaandeel en tussen wetenschappers onderling. ‘Dat leidt tot toenemende transactiekosten zoals het schrijven van onderzoeksvoorstellen, met werkdruk, overwerk en uitval tot gevolg. Voor die problemen biedt de conventionele managementblik met de compartimentering van verantwoordelijkheden, veel verantwoording en de kwantificering van verdiensten geen oplossing meer.’
Goed voorbeeld
Stevenson vindt de universiteit bij uitstek een pijler van de democratische samenleving. ‘Ze moet herkenbaar zijn voor de samenleving, een inclusieve organisatie die een afspiegeling van de samenleving vormt. Een universiteit deelt niet alleen kennis, maar ook attitudes en waarden. Dan moet je ook het goede voorbeeld geven en niet alleen naar de financiële afweging kijken.’ Leidinggevenden hr-professionals hebben door werving en selectie veel invloed op wie er komt werken. ‘Ze kunnen bijdragen aan emancipatie en inclusie van allerlei groepen en bijvoorbeeld bewust meer mensen met een (arbeids)beperking aannemen’, zegt Stevenson. Ook ziet hij graag dat universiteiten de flexibilisering tegengaan. ‘Mensen met een tijdelijk contract zullen zich minder kritisch opstellen en nemen minder snel een risico om iets nieuws te proberen.’
Anders kijken
De deelnemers aan de bijeenkomst herkenden zich in de verhalen van Quené en Stevenson en waren blij met een andere manier van kijken. Maar er kwamen ook reacties als ‘Ja maar, we kunnen niet anders’. Quené vindt dat je wel degelijk andere keuzes kunt maken. Ze merkt dat leidinggevenden vaak in de positie zitten dat ze voorschrijven en controleren. ‘Maar ze zouden zich ook meer in de positie kunnen plaatsen dat ze ondersteunen, faciliteren en mogelijk maken. Zo’n werkwijze hoeft niet duurder te zijn. Wel moet je je afvragen: wil ik dat, kan ik dat? En wat heb ik dan van anderen nodig? Het begint ermee dat leidinggevenden aan onderzoekers en docenten vragen: hoe help ik jou om je werk goed te doen? Dat is de wisseling van perspectief die ik liet zien: een dialoog is altijd mogelijk.’
Ervaringen van deelnemers
Dienstverlening en dialoog
‘In de afgelopen 10 jaar verschoof mijn carrière van het beoefenen van wetenschap naar het faciliteren van wetenschap. Ik zie met regelmaat dat wetenschappers en ondersteuners elkaar niet goed verstaan. Nieuwe inzichten in personeelsbeleid, zoals besproken in de SoFoKles-bijeenkomsten over strategisch personeelsbeleid, helpen mij om de vertaalslag tussen wetenschappers en ondersteuning te verbeteren. Marjolein Quené gaf me het inzicht dat dienstverlening, waarbij vraag en antwoord centraal staan, van belang is. Goede dienstverlening behoeft een goede dialoog. Olga Plokhooij, dialoogexpert en spreker tijdens de derde bijeenkomst, gaf een workshop met concrete tips om een goede dialoog te voeren. Deze waardevolle elementen, dienstverlening en dialoog, neem ik graag mee in mijn werkzaamheden.’
Francisca Maalcke-Luesken
Managing Director, Institute for Mathematics, Astrophysics and Particle Physics, Radboud Universiteit
Onderwijs en onderzoek integraal georganiseerd
‘De Nijmeegse Faculteit der Managementwetenschappen is een voorbeeld van goed personeelsbeleid: onderwijs en onderzoek zijn er integraal georganiseerd in brede afdelingen. Verantwoordelijkheid, zeggenschap (geld, personeel) en aansturing liggen bij één en dezelfde eenheid, binnen heldere, goed ondersteunende kaders van de faculteit. Ondanks een torenhoge werkdruk gaf dat ons de ruimte om individuen en teams, vanuit onderling overleg, met succes en plezier te laten investeren in nieuw onderwijs, nieuw onderzoek, en zelfs nieuwe vormen om de afdeling te ontwikkelen.’
Arnoud Lagendijk
Afdelingshoofd van Geografie, Planologie en Milieu, Radboud Universiteit
Gevarieerd en boeiend
Ik vond de bijeenkomsten nuttig en waardevol. Ik vond het prettig dat ze op vrijdag waren, omdat deze dag vaak wat rustiger is en je daarom meer tijd hebt voor verdieping. Ook vond ik het prettig dat de bijeenkomst online was en anderhalf uur duurde. Het was fijn om van gedachten te wisselen met collega’s uit het hele land uit verschillende instellingen en achtergronden. Dat maakte de discussies heel gevarieerd en boeiend. Ook het feit dat de bijeenkomsten gebaseerd waren op een boek of artikel sprak me aan, omdat je je dan al kunt inlezen in het onderwerp. De visuele weergave van de discussie na afloop vond ik origineel bedacht. Kortom, wat mij betreft is dit format zeker voor herhaling vatbaar!
Alma Erenstein, Faculty Funding Officer, Onderzoeksbureau – Faculteitsbestuur, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Rijksuniversiteit Groningen
Inspiratiebijeenkomsten
In het najaar van 2021 organiseerde SoFoKleS drie kleinschalige inspiratiebijeenkomsten over strategisch personeelsbeleid voor leidinggevenden. Leidinggevenden werden in de gelegenheid gesteld samen met een hr-collega of projectleider Erkennen en waarderen aan te sluiten om zo gezamenlijk opvolging te geven aan opgedane inzichten. Op elke bijeenkomst stond een ander thema centraal: Visie op mens en organisatie, Aantrekkelijk werkgeverschap strategisch vertalen en Dialoog en draagvlak creëren. Na inleidingen door sprekers over het thema wisselden de deelnemers ervaringen en gedachten uit in een interactief ‘benen op tafel’-gesprek. In totaal waren er 74 deelnemers van 11 verschillende universiteiten.
