Teamontwikkeling aan de Radboud: ‘De wetenschapper is vooral ook een mens.’

De universiteit is van oudsher een plek waar je echt alles moet kunnen; lesgeven, wetenschap, leren, onderzoek doen. Nu ontstaat er steeds meer oog voor het samenwerken, ontwikkelen en presteren als team. Zo wordt er meer op elkaar gebouwd, en is de werkervaring minder solistisch. Maar hoe kun je teamontwikkeling stimuleren? En hoe erken en waardeer je een team beter? Tijdens het project Teamontwikkeling ging SoFoKleS in gesprek met verschillende universitaire teams. Zo ook met het team van GPM (Geografie, Planologie en Milieu) aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Dit is team GPM Radboud Universiteit

Het afdelingsteam bestaat uit circa 80 mensen in verschillende subteams: 3 disciplinaire teams van rond de 25 mensen en kleinere onderzoeks- en onderwijsteams van 2-6 personen. Vanuit die verschillende teams worden onderzoeken (projecten en acquisitie) en onderwijs georganiseerd. Bijzonder is dat vanwege dit teamwerk sommige mensen vaste contracten konden krijgen op basis van extern onderzoeksgeld. Omdat ze als team samen acquireren kan team GPM delen van de salarissen van ongeveer 5 teamleden betalen. Daardoor hebben ze meer mensen in vaste dienst, zoals universitair docent Huub en senior researcher Simone.

Meer dan collega’s

Aan het begin van het gesprek kiezen de teamleden een kaart die zij associëren met hun team. Rianne, universitair hoofddocent, kiest een kaart met het Volkswagenbusje. ‘De teams binnen deze club bestaan uit collega’s die ‘meer zijn dan collega’s’. Het is voor mij heel belangrijk dat je elkaar buiten dit gebouw ontmoet. Dat vergroot de loyaliteit naar elkaar. De mensen met wie ik het fijnste samenwerk, zijn de collega’s die ik beter heb leren kennen toen we samen op pad waren voor een onderzoeksproject of excursie.’ Arnoud, hoogleraar en afdelingshoofd tussen 2014 en begin 2023, voegt toe dat veel mensen in het team een hekel hebben aan dat woord, ‘team’. ‘We zijn een groep. Vanuit gezamenlijkheid proberen we alles op te lossen.’

Ongeschreven regels en taakallocatie

Hoe behoud je het groepsgevoel in een ‘groep’ van 80 mensen, waarin zoveel verschillende subteams bestaan? ‘Ik denk dat het helpt dat iedereen dezelfde normen en waarden heeft als het gaat over werk,’ vertelt Simone. ‘Mensen zijn nooit te druk om even een artikel van elkaar tegen te lezen. Je maakt tijd voor elkaar, collega’s zijn niet alleen bezig met hun eigen agenda.’ Dit wordt niet uitgesproken, maar is binnen de groep de ongeschreven regel. Nieuwe collega’s worden meegenomen in de ongeschreven regels, om deze manier van samenwerken in stand te houden.

Als team werken ze veel via systemen. De ondersteunende structuur bestaat onder meer uit een taakallocatiemodel, een afsprakenstelsel en carrièrebeleid. ‘We verdelen taken via het taakallocatiemodel,’ zegt Arnoud. Hier houden we bij wie welke onderwijs-, onderzoeks- en managementtaken heeft. Ik dacht dat dat een no-brainer was, maar het blijkt toch vrij uniek. Het helpt om de inzet van collega’s bij meerdere teams en activiteiten zo goed mogelijk te verdelen.’ Een tijd terug pakte hij dat nog anders aan en probeerde hij minder mensen voor een cursus te laten werken. ‘Ik keek toen vooral naar werk vanuit efficiëntie en minder vanuit teamgevoel.’ Nu ontwikkelen ze als GPM een gezamenlijke agenda. Hierbinnen is ook ruimte om taken te verdelen. Het team werkt en schrijft veel gezamenlijk. Er is dan een collega die meer tijd heeft voor het ophalen van data en anderen die meer tijd hebben voor de analyse. Onderling bestaat er nauwelijks concurrentiegevoel.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Teams bepalen zelf de taakverdeling. Dit wordt gedaan op basis van een gesprek in het team en spelregels die zijn opgesteld, bijvoorbeeld: minimaal 30% lesgeven. Verantwoordelijkheid wordt vaak genoemd als prioriteit, zowel van individuen als vanuit het team. ‘Gedeelde verantwoordelijkheid in combinatie met de transparantie van de takenlast,’ voegt Linda toe. ‘Je kunt zien hoeveel andere mensen doen, hoeveel cursussen ze draaien en hoeveel uren ze daarvoor krijgen. Dan kun je ook zien dat iemand te weinig uren krijgt en bijspringen.’

Simone vertelt dat er ook een gedeelde verantwoordelijkheid is als het gaat over carrièrepaden. ‘Veel van mijn projecten liepen af, net toen Arnoud bezig was met een vast contract voor mij. Ik liep een beetje vast met welke kant ik op wilde. Toen kwam er een plek in Wageningen vrij waar ik met iemand kon samenwerken op een ander vakgebied. Arnoud zag dat het misschien goed zou zijn voor mijn persoonlijke ontwikkeling om een stap daarheen te maken. Toen hebben we hier mijn contract tijdelijk afgeschaald, en als mijn project in Wageningen straks afloopt kan ik hier volledig terugkomen op mijn oude positie. Het is altijd bespreekbaar.’ Voor promovendi en jonge onderzoekers wordt er gezamenlijke acquisitie gedaan of gezamenlijk onderzoek opgezet. Zo helpt het team mee aan hun ervaring en ontwikkeling. ‘We laten ze bijvoorbeeld ook veel onderwijs geven, zodat ze hun bevoegdheid kunnen halen.’ Maar, werpt Arnoud tegen, hoewel ze met de groep naar carrières kijken, is het lastig om teambeslissingen door het hiërarchische functioneringsstelsel te krijgen. Je wordt toch altijd op je persoonlijke pad beoordeeld.

‘We zijn hier altijd de wat dwarse afdeling. Dat zorgt ook voor solidariteit. We zetten ons een beetje af tegen de faculteit, en de outputeisen die zij stellen,’ zegt Martin. Dat is soms ook lastig. Als je als groep iets besluit, maar het wordt vervolgens niet door de faculteit erkend, wat doe je dan? ‘Uiteindelijk moet je een afdelingshoofd hebben die vierkant achter de groep staat.’

Erkennen en Waarderen

Qua Erkennen en Waarderen is er nog werk aan de winkel. Linda heeft een kritische noot: ‘Soms heb je het idee dat je onzichtbaar werk doet en niet gewaardeerd wordt. Ik heb weleens geklaagd dat ik niet toe kom aan onderzoek.’ ‘Je moet ook zorgen dat er niet te veel buiten werktijd om wordt geregeld,’ voegt Rianne toe. ‘De vrijdagmiddagborrel is bijvoorbeeld belangrijk voor de teamvorming, maar niet iedereen komt. Het moet niet zo zijn dat je aanwezigheid daar betekent dat je wel of niet op de hoogte bent en dat daar het beleid wordt gemaakt.’

Het gesprek gaat verder over de specialisatie van het individu. In het huidige systeem wordt je vooral beoordeeld op je onderzoek. Terwijl teamleden ook onderwijs- of managementtaken hebben. Het team heeft daar iets op bedacht. ‘Een aantal mensen fungeert nu als vraagbaak over hun expertise. Ze krijgen daar extra uren voor en kunnen zich zo gedurende hun onderwijstaak toch specialiseren,’ vertelt Huub. Binnen de financiële kaders en onderzoeksprojecten is er nog best veel vrijheid om je te specialiseren. ‘Bij een onderzoek kun je je focussen op een thema en je eigen gang gaan,’ zegt Linda. ‘Daar wordt je ook wel in erkend.’ Zo ligt in haar onderzoek sterk het accent op valorisatie en omgang met maatschappelijke partijen. Ze werkt samen met burgerwetenschappers. Arnoud reageert: ‘We weten wie goed is in wat. En die cultuur van elkaar ‘inzetten’ of helpen, en naar elkaar verwijzen, is heel sterk.’ Simone voegt toe dat dat een bepaalde bescheidenheid over jezelf met zich meebrengt. ‘We geven elkaar erkenning, maar we zijn niet heel complimenteus,’ zegt Rianne. ‘We zijn natuurlijk allemaal kritische onderzoekers.’

Arnoud is trots op de grote verschillen in taken in het team. Sommige mensen geven meer onderwijs dan anderen, afhankelijk van persoonlijke interesses. Dat is transparant binnen het team. ‘Een valkuil van Erkennen en Waarderen is wel dat het uitgaat van één expertise (zoals onderwijs, onderzoek of management), terwijl iemand er wel drie of vier kan hebben. We handelen vanuit het idee van de integrale academicus. Ik ben bang dat het nieuwe Erkennen en Waarderen de problemen niet gaat oplossen. Mensen hebben altijd andere taken erbij. In onze groep zijn er grote verschillen in het aantal onderwijs-, onderzoek- en managementtaken dat mensen hebben. We willen mensen niet in een hokje stoppen, maar we willen juist individuele carrièretrajecten, hoe lastig dat ook is.’ ‘En wat is dan eigenlijk wetenschap?’ vraagt Simone zich af. ‘Wat betekent het om te werken aan de universiteit? Je bent je constant aan het vergelijken met alles en iedereen om je heen. Je moet alles zijn, maar tegelijkertijd ook vooral jezelf. Dat is het dilemma. Je moet jezelf onderscheiden, maar ook blijven passen in het team en het kader van de universiteit.’

Complexe beoordeling voor wetenschappers

Het team is het erover eens dat ze lastig te beoordelen zijn als werknemers. ‘Als je bijvoorbeeld een verdeling van 60/40 hebt voor onderwijs en onderzoek, dan wordt 60 procent van je taken afgerekend op onderwijs en 40 op onderzoek. Er zit wel onderscheid in die beoordelingen,’ zegt Martin. Rianne vindt: ‘Als je 70% onderwijs doet, moet het dus niet zo zijn dat je opeens wordt afgeschoten op je teamkwaliteiten in de publicaties die je doet op onderzoeksgebied.’ ‘Is het niet beter dat je als ‘team’ wordt beoordeeld en niet als individu?’ vraagt Martin. Arnoud reageert: ‘Soms kijken we wel naar het resultaat van een activiteit waar meerdere mensen aan hebben gewerkt. Je wordt dan beoordeeld op de teamprestaties van het team waar je in hebt gezeten. We kijken dan niet precies wat jouw exacte aandeel daarin is. Want dan gaan we helemaal voorbij aan wat een team is. Bovendien is mensen beoordelen op persoonlijke ‘teamspirit’ gevaarlijk – het kan leiden tot situaties waarin de beoordelingscriteria veel te subjectief zijn.’

Het beeld van de stereotype wetenschapper wordt genoemd. ‘We hebben dat ouderwetse beeld van een wetenschapper te lang aangehouden,’ zegt Rianne. ‘Dat als je een succesvol wetenschapper wilt zijn, je minstens voltijd moet werken en het liefst ook in de avond en het weekend. De meerwaarde van Erkennen en Waarderen is dat je wordt gezien als een mens die misschien meer doet dan wetenschap. In onze groep is dat nieuwe beeld ook normaler geworden. Er zaten veel jonge ouders in het team. Zelf ben ik geen moeder, maar wel een trotse parttime werker. En ik wil er voor staan dat je ook parttime carrière kunt maken.’

Trots op transparantie en fijne sfeer

Als laatste vertelt het team waar ze trots op zijn. De transparantie over de taaklast wordt genoemd, het herzien van het curriculum en de daarbij horende groei van studentenaantallen. Maar wat vooral overheerst is trots op het ‘samen doen’. Het gevoel van collegialiteit is in team GPM enorm. ‘Er heerst een gevoel van vertrouwdheid. Je wordt door je team ondersteund in moeilijke processen en je hebt nooit het idee dat je er alleen voor staat, bij wat je ook doet of organiseert,’ aldus Rianne. Huub voegt toe: ‘Iemand die hier een PhD heeft gedaan, zei: ‘Ik zou graag weer hier willen werken, omdat er altijd zo’n fijne sfeer was, en jullie daar veel oog voor hebben.’ Dat vond ik erg mooi en fijn om te horen.’